استراتژی و تاب آوری در زمانه ابهام و التهاب

در شرایط ابهام و التهاب، مؤلفه‌های گذشته در تدوین استراتژی‌ها فاقد اثربخشی مناسب هستند؛ لذا کشف مؤلفه‌های تاب‌آوری با مطالعه نمونه‌های موردی و پاسخ به این سؤال که چرا برخی شرکت‌ها در شرایط نامعلوم، نامطمئن، آشوبناک و دشوار زنده می‌مانند و رشد می‌کنند و برخی از شرکت‌های مشابه آن‌ها در همان صنعت نه، می‌تواند چراغ راه شرکت‌ها در شرایط فعلی کشورمان باشد و نتایج اثربخش‌تری را ایجاد نماید.

شرکت زیمنس، آلمان – جنگ جهانی دوم

با تخریب بیش از ۸۰٪ تأسیسات تولیدی، کمبود نیروی انسانی ماهر به دلیل اعزام مردان به جبهه و قطع زنجیره تأمین مواد اولیه استراتژیک مواجه شد. این شرایط تهدیدی جدی برای ادامه تولید تجهیزات نظامی حیاتی بود. شرکت زیمنس برای مدیریت شرایط و افزایش تاب‌آوری اقداماتی از قبیل انتقال خطوط تولید به معادن و پناهگاه‌های زیرزمینی برای حفاظت از زیرساخت‌ها، بازطراحی محصولات با حداقل استفاده از مواد اولیه حیاتی، استخدام گسترده زنان و نوجوانان برای جایگزینی نیروی کار از دست‌رفته و تمرکز بر تولید تجهیزات نظامی حیاتی مانند سیستم‌های رادار را اجرا نمود.

شرکت تویوتا – جنگ جهانی دوم

در این دوره و شرایط جنگی، مسائلی مانند ممنوعیت تولید خودروهای غیرنظامی، کمبود فولاد و فلزات استراتژیک، بمباران گسترده کارخانه‌ها و محدودیت منابع انسانی و تجهیزات، فعالیت شرکت تویوتا را تحت تهدید قرار داده بود. این شرکت با انجام اقدامات کلیدی از قبیل تغییر کامل خطوط تولید خودروهای شخصی به کامیون‌های نظامی و موتورهای هواپیما، استفاده از چوب و مواد جایگزین در حدود ۴۰ درصد قطعات خودرو با استفاده از رویکردهای مهندسی ارزش، ایجاد سیستم تعمیرات سریع میدانی و آموزش کارکنان برای سازگاری با تولید نظامی و شرایط بحرانی توانست شرایط بحرانی را پشت سر بگذارد.

به عقب‌تر برگردیم؛ نستله، سوئیس – جنگ جهانی اول

محاصره اقتصادی و محدودیت شدید واردات شکر و شیر، اختلال در شبکه‌های توزیع سنتی و کمبود مواد اولیه پایه در دوران جنگ جهانی اول، تهدید اصلی برای ادامه فعالیت شرکت بود. شرکت نستله با انجام اقداماتی از قبیل توسعه فرمولاسیون جایگزین با شیر بز و گوسفند محلی، استفاده از شیرین‌کننده‌های طبیعی مانند عسل، ایجاد کانال‌های توزیع غیررسمی از طریق مرزهای کوهستانی و تمرکز بر تولید محصولات با حجم کم و ارزش تغذیه‌ای بالا، تاب‌آوری خود را ارتقا داد.

برگردیم به کشور خودمان ایران

صنایع داروسازی عبیدی، ایران – جنگ تحمیلی

تحریم‌های بین‌المللی دارو و تجهیزات پزشکی، بمباران تأسیسات تولیدی و کمبود مواد اولیه وارداتی تهدیدهای اصلی برای تولید داروهای حیاتی در این دوره از تاریخ کشورمان بودند (مرکز پژوهش‌های مجلس، ۱۳۹۵). شرکت عبیدی با اقداماتی از قبیل راه‌اندازی پنج واحد تولید سیار با قابلیت جابه‌جایی سریع، توسعه فرمولاسیون‌های جایگزین برای داروهای تحریمی، تمرکز تولید بر داروهای حیاتی مانند آنتی‌بیوتیک‌ها و سرم‌های درمانی و همکاری با دانشگاه‌ها برای تحقیقات دارویی و بهبود فرایندهای تولید، بر مشکلات ناشی از جنگ فائق آمد و تاب‌آوری در زمان جنگ را ارتقا داد.

حال نگاهی به مطالعات جهانی در این زمینه داشته باشیم.

آقای جیم کالینز (Jim Collins) که دارای ۶ کتاب اصلی است، در کتاب «عظمت از انتخاب» (Great by Choice) سؤالی را مطرح می‌کند که با شرایط امروز ایران انطباق معناداری دارد:

«چرا برخی شرکت‌ها در شرایط نامعلوم، نامطمئن، آشوبناک و دشوار زنده می‌مانند و رشد می‌کنند و برخی از شرکت‌های مشابه آن‌ها در همان صنعت نه؟»

این تحقیق ۹ سال به طول انجامید (از سال ۲۰۰۲ تا ۲۰۱۱). بیش از ۲۰ هزار شرکت کاندیدای بررسی شدند که در نهایت به ۷ شرکت رسید و این شرکت‌ها با ۷ شرکت مشابه در همان صنعت مقایسه شدند. نتیجه تحقیق این بود که مدیران ارشد این ۷ شرکت موفق و منتخب دارای نوعی پارانویا هستند. افرادی که به دانش روان‌شناسی آگاه هستند می‌دانند که پارانویا نوعی اختلال روانی است که در آن افراد همواره در حالت استرس و نگرانی قرار دارند.

در تعریف کالینز، این واژه به شکل متفاوتی به کار رفته است. او می‌گوید پارانویا در این شرکت‌ها «سازنده» (Constructive) است؛ یعنی بدبینی دارند، اما بدبینیِ سازنده. آن‌ها هرگز در دام خوش‌بینی افراطی نمی‌افتند و حتی اگر تعداد اتفاقات بد زیاد باشد، دچار فلج تصمیم‌گیری نمی‌شوند.

به عبارتی اگر می‌خواهید تاب‌آور باشید، باید تا حدی بدبین باشید. در دنیایی با تکثر عدم‌قطعیت‌ها، افراد کاملاً خوش‌بین حذف می‌شوند یا در رقابت موفق نخواهند بود.

سه ویژگی پارانویا‌ی مولد عبارت‌اند از:

1. آن‌ها همواره گوش‌به‌زنگ هستند و با دقت تغییرات و خطرات محیط را رصد می‌کنند، به‌ویژه زمانی که همه چیز خوب به نظر می‌رسد. ترس و نگرانی خود را به آمادگی و برنامه‌های احتیاطی و بازدارنده تبدیل می‌کنند. این نگرانی را به رسمیت می‌شناسند و با اعضای تیم خود مطرح می‌کنند که این موضوع منجر به ارائه برنامه‌های احتیاطی و بازدارنده می‌شود.
2. آن‌ها همواره حاشیه امنیت بالایی ایجاد می‌کنند؛ با فراهم کردن ذخایر نقدی (دلاری یا طلایی) و منابع احتیاطی برای مواجهه با رویدادهای غیرمنتظره، پیش از آنکه رخ دهند. شرکت‌های مورد مطالعه ۳ تا ۱۰ برابر نسبت نقدینگی به دارایی بیشتری نسبت به متوسط شرکت‌های دیگر داشتند (ترازنامه‌های محتاطانه حتی زمانی که کوچک بودند).
3. آن‌ها ریسک می‌کنند، اما همواره بالای «خط مرگ» باقی می‌مانند؛ یعنی دامنه خطرها را محدود می‌کنند و از خطرهایی که می‌تواند به نابودی منجر شود پرهیز می‌کنند. برای روشن‌تر شدن این موضوع می‌توان به کتاب «قواعد استراتژی» اثر دیوید یوفی اشاره کرد. او می‌پرسد: ویژگی مشترک مدیران ارشد اینتل (اندی گروو)، مایکروسافت (بیل گیتس) و اپل (استیو جابز) چیست؟ یکی از ویژگی‌های مشترک این سه نفر این است که اهل ریسک بودند، اما اهل قمار نبودند.

تفاوت ریسک و قمار در این است که در ریسک، ما بخشی از خطر را می‌پذیریم، اما اگر نتیجه برخلاف انتظار ما رخ دهد نابود نمی‌شویم؛ در حالی که در قمار، اگر نتیجه خلاف انتظار باشد، ممکن است همه چیز را از دست بدهیم.

به عبارتی در شرایط ابهام باید ریسک کرد و همواره از خود پرسید: اگر آن چیزی که ما تصور می‌کنیم رخ ندهد و شرایط برخلاف انتظار پیش برود، آیا همچنان زنده می‌مانیم؟ آیا می‌توانیم خود را بازیابی کنیم یا خیر؟

حال بهتر است درباره کتاب دیگری نیز صحبت کنیم که به جنبه‌های روشن تلاطم و آشفتگی می‌پردازد و روش‌های استفاده از فرصت‌ها در دنیای نامطمئن را توضیح می‌دهد…

ادامه دارد…

نویسنده: قره بگلو

.

خبرنگار : شاکر