استراتژی و تاب آوری در زمانه ابهام و التهاب (بخش سوم)

در دو بخش قبلی این مطلب، به ضرورت تاب‌آوری سازمانی در دوران پرابهام امروز پرداخته شد و با مرور نمونه‌های تاریخی از زیمنس، تویوتا، نستله و شرکت‌های ایرانی مانند عبیدی نشان داده شد که چگونه برخی کسب‌وکارها با وجود جنگ، کمبود منابع، تحریم و اختلال شدید در زنجیره تأمین توانستند بقا پیدا کنند و حتی رشد کنند. همچنین مرور تحقیقات جیم کالینز و دونالد سال نشان داد که ترکیبی از «پارانویای سازنده»، چابکی، مدل‌های درآمدی متنوع و مدیریت هوشمندانه هزینه‌ها، پایه‌های اصلی تاب‌آوری موفق در جهان بی‌ثبات امروز است. اکنون و در بخش سوم، با تکیه بر همین مبانی، به مجموعه‌ای از استراتژی‌های عملی و قابل اجرا می‌پردازیم که در گزارش مجمع جهانی اقتصاد نیز بر آن‌ها تأکید شده است.

1- توسعه هوشمندی ژئوپلتیک

در این گزارش تأکید می‌شود که کسب‌وکارها باید «هوشمندی ژئوپلتیک» را به سبد مهارت‌های مدیریتی خود اضافه کنند. یعنی همیشه از خود بپرسند: اگر رخداد مهمی در جهان یا منطقه رخ دهد، چه اثری بر فرآیندهای من، بازار من و زنجیره تأمین من خواهد گذاشت؟ برای مثال، جنگ روسیه و اوکراین برای برخی کسب‌وکارها تهدید و برای برخی دیگر فرصت ایجاد کرد. یا اگر در آینده درهای اقتصاد ایران به روی بازیگران آمریکایی باز شود، این تحول برای کسب‌وکار من چه پیامدی خواهد داشت؟ مثبت یا منفی؟ ارزیابی مداوم این سناریوها، شرط لازم برای تصمیم‌گیری هوشمندانه در محیط بی‌ثبات است.

2- سرمایه‌گذاری در تاب‌آوری و چابکی زنجیره تأمین

در گذشته و دوران ثبات نسبی، شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌ها به «دورسپاری» (Offshoring) تمایل داشتند و تولید را به کشورهای ارزان‌تر منتقل می‌کردند. اما افزایش عدم‌قطعیت‌ها باعث شد این مدل زیر سؤال برود و مفهوم «نزدیک‌سپاری» (Nearshoring) دوباره مطرح شود. نمونه مشهور، شرکت ZARA است که برخلاف بسیاری از برندهای مد، بیش از ۹۰ درصد تولید خود را در اروپا نگه داشته تا ریسک اختلالات جهانی را کاهش دهد. پیشنهاد اصلی این گزارش، حرکت به سمت مدل ترکیبی یا «Omnishoring» است؛ یعنی استفاده همزمان و هوشمندانه از Offshoring، Nearshoring و تولید داخلی (Onshoring/Reshoring) برای کاهش آسیب‌پذیری.

بیشتر بخوانید: استراتژی و تاب آوری در زمانه ابهام و التهاب (بخش اول)

3- تقویت زیرساخت‌های حیاتی کسب‌وکار

سازمان‌هایی که روی زیرساخت‌های قابل اعتماد، مقیاس‌پذیر و پایدار سرمایه‌گذاری می‌کنند—چه فیزیکی و چه دیجیتال—آمادگی بیشتری برای تحمل شوک‌ها دارند. زیرساخت‌های داده، انرژی، حمل‌ونقل، ارتباطات و امنیت اطلاعات، از اجزای حیاتی تاب‌آوری هستند.

4- توسعه مدل‌های چابک تخصیص سرمایه

در محیطی با نوسان بالا، شرکت‌ها باید بتوانند سرمایه را پویا و بر اساس تغییر شرایط بازتخصیص دهند. این شامل برنامه‌ریزی مالی پویا، مدیریت سبد دارایی، ایجاد ذخایر سرمایه‌ای و فراهم‌کردن سازوکارهایی برای جابه‌جایی سریع منابع بین پروژه‌ها و بازارهاست. مدل‌های داینامیک در سرمایه‌گذاری (Capital Budgeting) و تخصیص منابع (Resource Allocation) تنها زمانی موفق می‌شوند که فرهنگ سازمانی نیز همراه آن‌ها رشد کند.

بیشتر بخوانید: استراتژی و تاب آوری در زمانه ابهام و التهاب (بخش دوم)

5- تعمیق مشارکت‌ها و اتحادهای استراتژیک

اتحادهای استراتژیک، امکان مقیاس‌پذیری بیشتر، اشتراک ریسک و دسترسی به فرصت‌های جدید را فراهم می‌کنند. تقویت همکاری‌های بخش خصوصی و عمومی، شراکت با همتایان و استفاده از تجربیات مشترک، از ابزارهای کلیدی برای بقا و رشد در محیط‌های متلاطم است.

حال، در جمع‌بندی نکاتی که تا به حال به آن‌ها اشاره شد، و نیز آموخته‌های اینجانب از تجربه در شرکت‌های مختلف، اگر قرار باشد به‌عنوان یک مدیر ارشد دل‌نگران این مهم باشیم که در شرایط مبهم و ملتهب بتوانیم تاب‌آوری لازم را داشته باشیم تا شوک‌های مختلف را جذب کنیم و از التهابات گوناگون به سلامت عبور کنیم و همچنان سودآور بمانیم و رشد کنیم – چرا که در این شرایط، استراتژی «بقا» در اولویت بالاتری نسبت به سودآوری و رشد قرار دارد – بایستی از منظر این ده آیتم از خودمان سؤال بپرسیم که آیا این ویژگی‌ها در این ۱۰ منظر برای سازمان یا صنعت من قابل کاربرد هست یا خیر؟ آیا از منظر این ده شاخص، به خودم امتیاز قابل قبولی می‌دهم یا خیر؟

نویسنده: قره بگلو

خبرنگار : شاکر